Procesos: características sobre las que influye una orientación a los procesos

Nuevo vídeo en nuestra EscuelaOnline, titulado: “Procesos: características sobre las que influye una orientación a los procesos“.

Actualmente, ante la gran multitud de cambios a los que una organización se tiene que adaptar, es fundamental que se organice entorno a los procesos, ya que estos son los que van hacer que la empresa sea rentable y tenga éxito.

La organización en torno a los procesos implica:

  • Simplificar los procesos al no estar condicionados por las exigencias de los departamentos funcionales.
  • Responsabilizar de un proceso completo a un empleado o equipo que tenga una visión global del mismo.
  • Eliminar niveles jerárquicos porque disminuyen las necesidades de integrar y de solucionar conflictos entre departamentos.
  • Enriquecer los puestos de trabajo al no limitarse a ejecutar una actividad de manera repetitiva y aislada (sin conocer las actividades anteriores y posteriores).
  • Bajar la toma de decisiones para conseguir la flexibilidad y rapidez de respuesta hoy exigidas por el mercado.. es decir, acercar la toma de decisiones a quien realiza el trabajo que, al conocer todo el proceso, no necesita pedir que los jefes solucionen el problema. 

Y las características sobre las que influye esta orientación a procesos son:

  • Paso de funciones a procesos
  • Paso de tareas simples a trabajo multidimensional.
  • Asignación de mayor autonomía.
  • Paso de productos a clientes.
  • Paso a una estructura más desburocratizada y horizontal.
  • Paso de transacciones a relaciones.

Procesos: Cambios que impulsan a la Gestión por Procesos

Cambios impulso procesosEn este nuevo vídeo, añadido a nuestra Escuela Online, se revisan y estudian los distintos cambios que están impulsando o que están acelerando a que las empresas y organizaciones se centren y orienten a los procesos. El vídeo se titula: “Procesos: Cambios que impulsan a la Gestión por Procesos“. 

Los cambios que se están produciendo y que pueden llevar a los líderes de las organizaciones hacia un pensamiento visionario orientado hacia los procesos son los siguientes:

PERSONAS: Estamos en la era del conocimiento, y como tal es necesario sacar todo el potencial humano en las organizaciones. Para ello hay que darle a las personas más sentido en sus puestos de trabajo, hay que pasar a tareas multidimensionales, con personas o equipos de personas que las gestión o autogestionen. Esto conlleva a una redefinición de los puestos de trabajo que conducen en muchos casos a replantearse los procesos con los que se opera.

CLIENTES: Como todos los negocios tienen clientes, no es raro que la causa más frecuente de redefinición radical de procesos provenga de la reevaluación de las relaciones con el cliente. En el mundo competitivo de hoy en día, el cliente ya no es el rey, se convierte en una parte integral del equipo que ayuda a definir los procesos esenciales de una compañía, sus estrategias y sus competencias. Como las necesidades del cliente evolucionan y están sujetas a los caprichos de la conveniencia y de la moda, las empresas deben desarrollar mecanismos que rastreen los requerimientos y registrar y vigilar la voz del cliente. El cliente debe ser incorporado al proceso como parte de una alianza. No obstante, al mismo tiempo, hay que registrar y vigilar la voz del proceso y corregir rápidamente las disparidades entre los dos, determinar si las expectativas del cliente se pueden alcanzar con el proceso, si el procesos se puede rediseñar para satisfacer las expectativas del cliente, o incluso si el proceso puede rendir más de lo que el cliente espera.

LA COMPETENCIA:  Claramente, las presiones competitivas impulsan a las empresas  a revisar su proceso y determinar que pueden llegar a ser competitivas enfocándose en el proceso.

LOS COSTES:  La pérdida de control es la causa más frecuente de dificultades en los negocios. Algunas empresas simplemente pierden de vista los costes, otras se ocupan en mediciones excesivas o impropias para las condiciones actuales del negocio, otras se ven agobiadas por la contabilidad de costes a la antigua, la cual reparte los costes indirectos entre todos los procesos de modo que el coste real de cada proceso o actividad es difícil, por no decir imposible de determinar. En las empresas orientadas a los procesos, la determinación de costes debe basarse en las actividades, de modo que se pueda tener un panorama real.

LA TECNOLOGÍA:  Incluso las empresas que mantienen las mejores relaciones con sus cliente y hacen la guerra constantemente contra el desperdicio y los costes, pueden volverse vulnerables a los cambios tecnológicos y a los competidores que atacan el mercado mediante la explotación de la tecnología, ya sea aplicada a los productos mismos o a los procesos de fabricación. En definitiva, los cambios tecnológicos obligan a las empresas a redefinir el estado de su industria y a su negocio, y a rediseñar sus procesos principales.

LOS ACCIONISTAS ó PROPIETARIOS:  Es responsabilidad de la empresa de garantizar que los accionistas reciban un rendimiento adecuado de su inversión, pero de preferencia este rendimiento debe ser mejor del que obtendrían en otro tipo de inversión. Es obvio que los accionistas buscan líderes atrevido, imaginativos, que sean capaces de terminar con el estado sosegado, perezoso y estancado en el que cada vez más empresas han caído, y que están preparados para actuar con decisión en la puesta en marcha de cambios de importancia.

NORMAS Y REGLAMENTACIÓN:  Si bien el nivel microeconómico se puede argüir que gracias a la satisfacción del cliente, control de costes y avance tecnológico las empresa pueden controlar, en gran parte, su destino y la capacidad de cambiar radicalmente, existe otra dimensión totalmente fuera de control de la organización: la formada por la política, la economía, la legislación, los cambios en los estándares de productos, las especificaciones más estrictas del uso de material, los requisitos de reciclaje, las normas de seguridad en el trabajo, y otras muchas cuestiones que tienen impacto en los procesos. Las empresas que con mayor facilidad pueden cumplir estas condiciones reglamentarias o que incluso influyen en crearlas, pueden crear una ventaja competitiva y reescribir las reglas de su industria.

Procesos – Ejemplo de Despilfarro en la Sanidad Pública

Continúa la expansión de nuestra EscuelaOnline, con el vídeo titulado  “Procesos – Ejemplo de Despilfarro en la Sanidad Pública. En el presente vídeo se enseñan algunos aspectos prácticos de la Gestión de Procesos.

El ejemplo es un caso real que me ha ocurrido en estos últimos días, y es el de la serie de visitas que se realizan hasta llegar a una intervención quirúrgica u operación. En este proceso se ve la gran cantidad de tiempo empleado. Todo el proceso tarde alrededor de 8 meses. Es grande, pero es el que se tarda, como norma en la Sanidad Pública si es alguna enfermedad que no es urgente o importante, hay gran cantidad de colas en este tipo de procesos. Podemos estar un poco tranquilos, ya que si es algo urgente, todos los procesos se aceleran y se realiza enseguida si la urgencia lo requiere.

El despilfarro que se produce en este proceso analizado es el de los propios especialistas, caso curioso, debido a que si hay falta de recursos y hay muchas colas, nos podemos preguntar ¿cómo podemos desperdiciarlo de esta manera? Otro despilfarro, y que también es muy importante, se produce cuando una persona requiere de algo de la Administración Pública, en este caso es la Sanidad Pública, se toma a esta persona como si dispusiera de recursos ilimitados, y que tiene que hacer todos los esfuerzos necesarios o no para satisfacer a los requisitos de la propia Administración, cuando debe ser al revés, la Administración Pública debe hacer todos los esfuerzos para satisfacer a sus clientes, que son los propios ciudadanos.

Aquí se pone de manifiesto otra vez, el típico tópico de Vuelva Usted Mañana, sin importar si tiene que volver a desplazarse un montón de km, si tiene que dejar su trabajo, o si tiene que resolver algún otro tipo de situación, que en algunos casos puede ser complicada.

Procesos – Ejemplo de Burocracia en la Enseñanza Pública

Continua la expansión de nuestra EscuelaOnline, con el vídeo titulado  Procesos y Burocracia – Ejemplo Real en la Enseñanza Pública. En el presente vídeo se enseñan algunos aspectos prácticos de la Gestión de Procesos.

El ejemplo es el de la inscripción de un alumno para un curso de PQPI que pasa de un centro A  a uno B. Ahí se ve la problemática de no conocer muy bien los procesos, su funcionamiento, lo cual conduce a no tener en cuenta a todos los implicados, a todas las partes que tienen algo que ver con dicho proceso y con su funcionamiento.

Al no tener en cuenta y no analizar los procesos, se incurren en grandes pérdidas de dinero, tiempo y recursos. En el ejemplo estudiado se ve claramente la asombrosa cantidad de despilfarro y al mismo tiempo la cantidad de oportunidades de mejora que existen  a nuestro alrededor. Al no centrarse en los procesos, a lo que se recurre es a la burocracia, que es el pegamento que une a todas las partes de un sistema, para que parezca que está bien controlado y gestionado.

¡Feliz Cambio!

CambioCon el comienzo del nuevo año,  abro una nueva categoría, muy en sintonía con los tiempos que corren, y que la llamaré Gestión del Cambio e Innovación. Estamos en unos momentos turbulentos en los que es necesario, más que nunca, que se produzcan cambios en todos los sentidos; cambios en los de arriba para que desarrollen nuevas visiones para un futuro mejor y cambios en los de abajo para que se vayan ajustando a los cambios que se van produciendo a su alrededor, promovidos por su entorno y para que creen sus propias visiones y caminos a seguir.

Esta categoría encaja muy bien, ya que casi todas las herramientas utilizadas promueven, desarrollan y gestionan el cambio de alguna manera:

  • Con el Coaching se acompaña y ayuda al logro de objetivos y cambios tanto personales como profesionales.
  • El Cuadro de Mando es una fantástica herramienta mediante la cual se pueden orientar los cambios a lo largo de toda una organización.
  • El Lean Manufacturing ayuda a optimizar los recursos y orienta el cambio hacia una reducción del despilfarro.
  • La Gestión por Procesos y la Reingeniería orientan el cambio hacia cómo se realizan los trabajos para ofrecer servicios y productos y a cómo se podrían realizar de otras maneras distintas que produzcan saltos cualitativos y cuantitativos.
  • La Calidad orienta el cambio hacia una manera de realizar las tareas más ordenada, más controlada y por supuesto de mejor calidad.

Os deseo a todos, ¡Ánimo y Feliz Cambio!

¡Lanzamiento Escuela OnLine!

Me es grato comunicar el lanzamiento de la ESCUELA ONLINE con la presentación del primer video titulado “¿Qué es un Proceso?”.

 

Esta Escuela Online se ha creado con el objetivo fundamental de acercar, a todos, muchos de los conceptos y herramientas que existen para la mejora, optimización y modernización de las organizaciones y que hasta ahora sólo eran accesibles para las grandes empresas por los altos costos que suponia la contratación de consultoras. Los conceptos e ideas a estudiar se expondrán en videos, para que todos puedan ver, estudiar, analizar y repetir cuantas veces se desee hasta tener una idea clara del concepto que se está estudiando. Todos los conocimientos que se desarrollarán en los videos han sido fruto de la experiencia acumulada en el trabajo realizado en la empresa y de muchos años de lectura, análisis y estudio. 

¡Qué puede hacer por su empresa la aplicación del Lean Manufacturing!

Inicialmente voy a mostrar una breve historia del concepto Lean Manufacturing:

Después de la Segunda Guerra  Mundial, mientras los Estados Unidos seguían produciendo en masa, en Japón, la escasez de recursos, tanto de material, como de mano de obra y de recursos financieros, hicieron nacer una nueva forma de producir que representara menos costes. Fueron los directivos de Toyota, Taiichi Ohno y Shingeo Shingo, quienes desarrollaron un nuevo sistema llamado “Toyota Production System

 1949: Taiichi Ohno como gerente de compras en Toyota desarrolla el concepto de “Eliminación de residuos”.

1951: Ohno refina el “Toyota Production System”  incluyendo sugerencias de empleados, control visual, reducción del tamaño de lote, Kankan.

1975: Primera Traducción al ingles del Toyota Production System.

1980-83: Primeros libros por autores americanos del TPS: Kankan y Zero Inventarios.

1990: Womack y Jones publican “La máquina que cambio el mundo”, convirtiéndose en el texto definitivo del término lean y el inicio de la gran expansión de dicho concepto.

1996: Womack and Jones publican “Lean Thinking”.
 

¿Qué significa Lean Manufacturing?

El Lean Manufacturing o Producción Ajustada lo podemos definir como:

Satisfacer todas las expectativas del Cliente en Calidad, Costo y Tiempo de Entrega usando los menores recursos para maximizar el beneficio.    ”Hacer más con menos”.

 Qué se puede conseguir aplicando el Lean Manufacturing o Producción Ajustada:
  • Reducción del tiempo de suministro.
  • Reducción de espacio ocupado.
  • Reducción stocks.
  • Mejora rendimientos.
  • Eliminación tareas no necesarias.
  • Menos esfuerzos operarios.
  • Incremento productividad.
  • Aumento Capacidad.

En muchos de los casos estas mejoras pueden superar el 50%. ¿Le resulta interesante?

 

¿Por qué debe su organización orientarse a los Procesos?

Este es el primer post de una serie centrada en mostrarle por qué debemos orientarnos a los procesos. Esté atento y siga los posts, porque se que seguro van a despejarle las dudas que tiene respeto a este gran cambio que se viene dando ya desde hace algunos años.

De unos años hacia acá, se ha armado mucho revuelo con la gestión por procesos o gestión de los procesos, incluso hasta los sistemas de calidad reclaman una orientación hacia ellos. Entonces, la primera pregunta que se nos viene a la cabeza es: ¿por qué son tan importantes los procesos y debo orientar mi organización hacia ellos?

Actualmente, hay gran multitud de cambios a los que una organización se debe adaptar y en especial a que los ciclos temporales se reducen. Las organizaciones ya no pueden confiar en que un solo producto arroje unos enormes dividendos durante un periodo largo mientras la competencia intenta recuperar el tiempo perdido. Ahora es fácil copiar los productos, y éstos mantienen un carácter de únicos durante un plazo cada vez más corto.

Aquí es donde empiezan a actuar los procesos como armas competitivas más sólidas. Son únicos, propios de una organización determinada, y como tales, es casi imposible copiarlos. Como ejemplo tenemos a Apple, ¿la conoces? Esta empresa saca al mercado productos novedosos y que en algún sentido cambian nuestras vidas, pero al poco de tiempo de lanzar un nuevo producto hay otras muchas empresas que los copian. Entonces la pregunta que nos podemos hacer es: ¿el éxito continuo y sostenible de Apple es debido a sus productos (que por cierto son fantásticos pero discutible si son necesarios) o por el proceso de desarrollo de esos nuevos productos? Creo que la respuesta es clara: el proceso por el cual tiene la capacidad de lanzar nuevos productos geniales que revolucionan nuestras vidas, sin el cual no tendría este éxito tan continuado.

El problema de los procesos es que no resulta fácil comprender y aprovechar toda su singularidad, y la identificación y esquematización de los procesos resulta un trabajo bastante complejo, ya que requiere abrirse paso por el laberinto de la política interna de la organización o empresa y de las fortalezas funcionales. Supone descubrir quién hace qué, dónde, por qué y con qué repercusiones sobre los electorados principales de la organización.

Los procesos no tienen nada de misterioso ni de notablemente original. Todas las organizaciones tienen procesos, y se trata de un concepto que las personas comprenden fácilmente. El problema es que puede que las personas no reconozcan el hecho de que sus actividades forman parte de un proceso.

En el camino de ayudarle a modernizar su organización, le animo a que empiece a orientarse hacia los procesos, le aseguro que el cambio vale la pena, no tenga miedo. ¡Adelante!

En el siguiente post de la serie ” ¿Por qué orientarse a los procesos? “, le mostraré qué implica la orientación a los procesos.