Extraordinaria novedad: La Empresa Adaptable en soporte papel

Después de muchas peticiones, y de un largo camino, ya está disponible, en soporte papel, el extraordinario libro La Empresa Adaptable. Arquitectura organizativa para los nuevos tiempos.

Está disponible en la página de Productos. o directamente en:

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Actualmente, estamos sometidos a un proceso de cambios y transformaciones, mediante el cual las empresas se ven inmersas en grandes problemas de adaptación, principalmente, debido a que sus estructuras están diseñadas para épocas en las que los cambios eran lentos y escasos. Para hacer frente a estos cambios del entorno, parece necesario que una empresa diseñe una estructura y se desarrolle en torno a ella. Dicha estructura debe ser capaz de adaptarse rápidamente a las distintas transformaciones del mercado, como opción de sostenibilidad.

Los cambios en la empresa suponen nuevos sistemas de información, nuevas políticas de recursos humanos y diferentes y nuevas estructuras organizativas. En este sentido, la nueva organización debe volcarse en el seguimiento del producto en todo el proceso, desde quien diseña hasta quien lo produce o vende.

Este tipo de estructura dinámica, la Empresa Adaptable (Estructura de Respuesta Rápida (ERR)), será el marco de referencia para que la empresa se relacione de manera óptima con su entorno. La Empresa Adaptable (ERR) es un modelo de estructura de empresa que ayuda a conseguir flexibilidad y capacidad de respuesta ante la demanda de los clientes y los cambios del entorno. Las características generales que debe cumplir son:

  • Adaptable a los Cambios del Entorno.
  • Permite trabajar cerca del Cliente.
  • Gestión a través de los Procesos Principales.
  • Ayuda a la Creatividad e Innovación.

Está disponible en la página de Productos.

ContraPortada200La organización con capa­cidad de reacción no sólo busca situar al cliente en el centro de la empresa, sino que diseña todos sus siste­mas y procesos con el objeti­vo primario de mejorar la velocidad de respuesta y la fiabilidad de esa respuesta. Las organizaciones tradicio­nales se han vuelto pesadas con numerosas capas direc­ti­vas y de burocracia. Estas compañías tienen pocas pro­babilidades de seguir siendo competitivas en el nuevo mer­cado. En este marco, tam­poco es suficiente confiar en la rees­tructuración de la or­ganiza­ción mediante extirpar capas directivas, es decir aplanan­do el orga­nigrama organiza­tivo, si esta elimina­ción de capas superfluas no se ve acompañada por un cam­bio equivalente en las redes y sistemas que entre­gan servicio al cliente.

En el mundo en que vivimos, todos somos clientes. Las deficiencias de calidad y de servicio saltan a la vista en muchas empresas con las que nos encontramos en nuestro camino. No solamente padecen los clientes externos; internamente, las organizaciones mantienen la tendencia a los señoríos feudales y a los silos funcionales. Es frecuente  que las divisiones, las funciones y los departamentos no se comuniquen, o que siguen existiendo alegremente en sus respectivos mundos que ellos mismos se han creado.

Un servicio de calidad al cliente requiere del soporte de un tipo de estructura completamen­te distinta a la que estamos acostumbra­dos. La mayoría de las organizaciones de hoy están básicamente estructu­radas siguien­do el modelo de producción en masa de comienzos de siglo. La organización de hoy que quiera estar cerca de sus clientes y sus mercados necesita un rediseño organizativo que facilite y promueva la flexibilidad, la multifuncionalidad y una mayor partici­pación de sus empleados.

Está disponible en la página de Productos.

El contenido del libro es el siguiente:

1- Introducción y planteamiento general  11

2- Problemática actual y tipologías estructurales   23

3- La dinámica del cambio en las empresas     73

4- Factores clave de diseño de la Empresa Adaptable (ERR)  117

5- Características de la Empresa Adaptable (ERR)   167

6- Estructuración en torno a las Combinaciones producto / mercado    201

7- Estructuración en torno a los Procesos Clave orientados al cliente    223

8- Modelo resultante de la Empresa Adaptable (ERR)     293

9- Caso de Estudio   337

10- Bibliografia de referencia

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6º Manual de la Empresa Adaptable: Estructuración en torno a los Procesos Clave

Nuevo espectacular y esencial manual dedicado a la serie de la Empresa Adaptable, en el cual se describe, detalla y analiza el paso crucial de la estructuración de una empresa en torno a los Procesos Clave orientados al Cliente. Este manual es un gran recurso para la organización y gestión empresarial en los tiempos actuales.

Un enfoque hacia los procesos también es un principio esencial de la moderna actividad emprendedora. Muchas empresas hacen todo lo posible para poder reaccionar de manera más flexible y adecuada a los cambios y modificaciones que hay en el mercado. Esto requiere, en muchos casos, cambios en la estructura organizativa. Las organizaciones funcionales y burocráticas son incapaces de hacer frente a estas demandas de flexibilidad.

El proceso puede verse como la esencia del negocio. No solo la mayor parte del trabajo se hace a través de procesos, sino que gran parte de los aspectos que en realidad diferencian a las empresas entre sí, es inherente a su proceso particular de trabajo; la misma materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todas las empresas. Por tanto, el proceso es uno de los factores más importantes que contribuyen a la ventaja competitiva. Sin embargo, a pesar de su importancia parece no haber sido tomado en cuenta.

Los procesos se están convirtiendo en los objetivos más atractivos para prosperar en los negocios. Pueden alterarse para mejorar:

  1. Calidad
  2. La eficiencia y los costes de las operaciones de negocios
  3. Servicio y respuesta al Cliente
  4. Ventaja competitiva.

El índice de este VI manual dedicado al desarrollo de la Empresa Adaptable es el siguiente:

  1. Necesidad de una Estructura Orientada a los Procesos.
  2. Definición de Proceso.
  3. Procesos Principales.
  4. Gestión a través de los Procesos Principales.
    • Identificar Receta Organizativa.
    • Escuchar al Cliente.
    • Oír el Proceso.
    • Identificar la Visión y Objetivos de la Empresa.
    • Condiciones Necesarias.
    • Electorados Clave.
    • Procesos Principales.
    • Posibilitadores / Limitadores.
    • Visión de Procesos.
    • Comprender los Procesos Actuales.
    • Rediseñar el Proceso.
    • Implantar el Nuevo Proceso.
  5. Gráfico de Procesos Principales.
  6. Reingeniería de Procesos.
  7. Bibliografía de referencia.

Entra en el siguiente vídeo para ver la presentación de este manual esencial:
 

 

No se quede atrás y prepare su empresa para los nuevos retos.

La Empresa Adaptable. Arquitectura organizativa para los nuevos tiempos.

planteamiento

La mayoría de las organizaciones de hoy están básicamente estructuradas siguiendo el modelo de producción de comienzos de siglo. La organización que quiera estar cerca de sus clientes y sus mercados necesita un rediseño organizativo que facilite y promueva la flexibilidad, la multifuncionalidad y una mayor participación de sus empleados.

Los cambios en la empresa suponen nuevos sistemas de información, nuevas políticas de recursos humanos y diferentes y nuevas estructuras organizativas. En este sentido, la nueva organización debe volcarse en el seguimiento del producto en todo el proceso, desde quien diseña hasta quien lo produce o vende.

Actualmente, estamos sometidos a un proceso de cambios y transformaciones, mediante el cual las empresas se ven inmersas en grandes problemas de adaptación, principalmente, debido a que sus estructuras están diseñadas para épocas en las que los cambios eran lentos y escasos. Para hacer frente a estos cambios del entorno, parece necesario que una empresa diseñe una estructura y se desarrolle en torno a ella. Dicha estructura debe ser capaz de adaptarse rápidamente a las distintas transformaciones del mercado, como opción de sostenibilidad.

Este tipo de estructura dinámica, la Empresa Adaptable (Estructura de Respuesta Rápida (ERR)), será el marco de referencia para que la empresa se relacione de manera óptima con su entorno. La Empresa Adaptable (ERR) es un modelo de estructura de empresa que ayuda a conseguir flexibilidad y capacidad de respuesta ante la demanda de los clientes y los cambios del entorno. Las características generales que debe cumplir son:

  • Adaptable a los Cambios del Entorno.
  • Permite trabajar cerca del Cliente.
  • Gestión a través de los Procesos Principales.
  • Ayuda a la Creatividad e Innovación.

La Empresa Adaptable, irá saliendo a la luz a través de una serie de manuales, donde se irán mostrando las claves para su desarrollo. Los manuales previstos son los siguientes:

  • 0.      Introducción y planteamiento general.
  • 1.      Antecedentes y tipologías estructurales.
  • 2.      Cambios en el entorno que incitan a moverse.
  • 3.      Factores clave de diseño de la Empresa Adaptable.
  • 4.      Características de la nueva estructura.
  • 5.      Enfoque a las combinaciones producto/mercado.
  • 6.      Enfoque a los procesos clave orientados al cliente.
  • 7.      Modelo resultante de la Empresa Adaptable.

Tanto el número de manuales cómo los títulos pueden sufrir cambios en la medida que vaya desarrollándose el modelo así como los distintos manuales.

Para empezar ya puedes conseguir totalmente gratis el primer manual de lanzamiento “Introducción y Planteamiento General de la Empresa Adaptable al suscribirte a nuestra web. No te puedes perder este lanzamiento mundial,

 

Procesos: características sobre las que influye una orientación a los procesos

Nuevo vídeo en nuestra EscuelaOnline, titulado: «Procesos: características sobre las que influye una orientación a los procesos«.

Actualmente, ante la gran multitud de cambios a los que una organización se tiene que adaptar, es fundamental que se organice entorno a los procesos, ya que estos son los que van hacer que la empresa sea rentable y tenga éxito.

La organización en torno a los procesos implica:

  • Simplificar los procesos al no estar condicionados por las exigencias de los departamentos funcionales.
  • Responsabilizar de un proceso completo a un empleado o equipo que tenga una visión global del mismo.
  • Eliminar niveles jerárquicos porque disminuyen las necesidades de integrar y de solucionar conflictos entre departamentos.
  • Enriquecer los puestos de trabajo al no limitarse a ejecutar una actividad de manera repetitiva y aislada (sin conocer las actividades anteriores y posteriores).
  • Bajar la toma de decisiones para conseguir la flexibilidad y rapidez de respuesta hoy exigidas por el mercado.. es decir, acercar la toma de decisiones a quien realiza el trabajo que, al conocer todo el proceso, no necesita pedir que los jefes solucionen el problema. 

Y las características sobre las que influye esta orientación a procesos son:

  • Paso de funciones a procesos
  • Paso de tareas simples a trabajo multidimensional.
  • Asignación de mayor autonomía.
  • Paso de productos a clientes.
  • Paso a una estructura más desburocratizada y horizontal.
  • Paso de transacciones a relaciones.

Procesos: Cambios que impulsan a la Gestión por Procesos

Cambios impulso procesosEn este nuevo vídeo, añadido a nuestra Escuela Online, se revisan y estudian los distintos cambios que están impulsando o que están acelerando a que las empresas y organizaciones se centren y orienten a los procesos. El vídeo se titula: «Procesos: Cambios que impulsan a la Gestión por Procesos«. 

Los cambios que se están produciendo y que pueden llevar a los líderes de las organizaciones hacia un pensamiento visionario orientado hacia los procesos son los siguientes:

PERSONAS: Estamos en la era del conocimiento, y como tal es necesario sacar todo el potencial humano en las organizaciones. Para ello hay que darle a las personas más sentido en sus puestos de trabajo, hay que pasar a tareas multidimensionales, con personas o equipos de personas que las gestión o autogestionen. Esto conlleva a una redefinición de los puestos de trabajo que conducen en muchos casos a replantearse los procesos con los que se opera.

CLIENTES: Como todos los negocios tienen clientes, no es raro que la causa más frecuente de redefinición radical de procesos provenga de la reevaluación de las relaciones con el cliente. En el mundo competitivo de hoy en día, el cliente ya no es el rey, se convierte en una parte integral del equipo que ayuda a definir los procesos esenciales de una compañía, sus estrategias y sus competencias. Como las necesidades del cliente evolucionan y están sujetas a los caprichos de la conveniencia y de la moda, las empresas deben desarrollar mecanismos que rastreen los requerimientos y registrar y vigilar la voz del cliente. El cliente debe ser incorporado al proceso como parte de una alianza. No obstante, al mismo tiempo, hay que registrar y vigilar la voz del proceso y corregir rápidamente las disparidades entre los dos, determinar si las expectativas del cliente se pueden alcanzar con el proceso, si el procesos se puede rediseñar para satisfacer las expectativas del cliente, o incluso si el proceso puede rendir más de lo que el cliente espera.

LA COMPETENCIA:  Claramente, las presiones competitivas impulsan a las empresas  a revisar su proceso y determinar que pueden llegar a ser competitivas enfocándose en el proceso.

LOS COSTES:  La pérdida de control es la causa más frecuente de dificultades en los negocios. Algunas empresas simplemente pierden de vista los costes, otras se ocupan en mediciones excesivas o impropias para las condiciones actuales del negocio, otras se ven agobiadas por la contabilidad de costes a la antigua, la cual reparte los costes indirectos entre todos los procesos de modo que el coste real de cada proceso o actividad es difícil, por no decir imposible de determinar. En las empresas orientadas a los procesos, la determinación de costes debe basarse en las actividades, de modo que se pueda tener un panorama real.

LA TECNOLOGÍA:  Incluso las empresas que mantienen las mejores relaciones con sus cliente y hacen la guerra constantemente contra el desperdicio y los costes, pueden volverse vulnerables a los cambios tecnológicos y a los competidores que atacan el mercado mediante la explotación de la tecnología, ya sea aplicada a los productos mismos o a los procesos de fabricación. En definitiva, los cambios tecnológicos obligan a las empresas a redefinir el estado de su industria y a su negocio, y a rediseñar sus procesos principales.

LOS ACCIONISTAS ó PROPIETARIOS:  Es responsabilidad de la empresa de garantizar que los accionistas reciban un rendimiento adecuado de su inversión, pero de preferencia este rendimiento debe ser mejor del que obtendrían en otro tipo de inversión. Es obvio que los accionistas buscan líderes atrevido, imaginativos, que sean capaces de terminar con el estado sosegado, perezoso y estancado en el que cada vez más empresas han caído, y que están preparados para actuar con decisión en la puesta en marcha de cambios de importancia.

NORMAS Y REGLAMENTACIÓN:  Si bien el nivel microeconómico se puede argüir que gracias a la satisfacción del cliente, control de costes y avance tecnológico las empresa pueden controlar, en gran parte, su destino y la capacidad de cambiar radicalmente, existe otra dimensión totalmente fuera de control de la organización: la formada por la política, la economía, la legislación, los cambios en los estándares de productos, las especificaciones más estrictas del uso de material, los requisitos de reciclaje, las normas de seguridad en el trabajo, y otras muchas cuestiones que tienen impacto en los procesos. Las empresas que con mayor facilidad pueden cumplir estas condiciones reglamentarias o que incluso influyen en crearlas, pueden crear una ventaja competitiva y reescribir las reglas de su industria.

La Nueva Receta Organizativa que se debe aplicar como Modelo Sostenible

La mayoría de directivos y de las organizaciones tienen en la cabeza algún tipo de ecuación que define lo que constituye una empresa con éxito. Algunos pueden guiarse por el credo de que la calidad consistente produce más clientes satisfechos y más ventas; algunas organizaciones prefieren recetas basadas en el supuesto de que, suponiendo que produzcan mejores productos, los clientes los comprarán, otras que pasan de la tendencia dela Dirección de la Calidad Total, prefieren adherirse a la ecuación de producir productos de la menor calidad posible con los menores costes posibles de producción al menor precio posible.

En los años de auge de mediados y finales de los 80, muchas empresas siguieron esta ecuación básica; en tiempos de abundancia, es bastante sencillo reemplazar con nuevos clientes a los clientes insatisfechos.

En general, las empresas suelen centrarse en una visión o en un aspecto concreto de la actividad de la empresa, y casi nunca se centran en las necesidades y en las aspiraciones de los clientes. De hecho, parece que algunas se basan en una falta de respeto esencial al cliente. El resultado final es que no se cubre la demanda potencial de los clientes. 

La Nueva Receta Organizativa debe enfocarse esencialmente en satisfacer a todos los Electorados Clave (stakeholders) de la organización, y éstos son los siguientes:

  • Clientes: Tradicionalmente se otorga primacía al Cliente por encima de todos los demás, pero existen otros electorados nucleares a los que hay que satisfacer y cuyas relaciones con los mismos deben cuidar las organizaciones.
  • Propietarios: Al aumentar la competencia empresarial, los accionistas, los propietarios de la empresa, vuelven a primera fila. Es importante que los propietarios estén satisfechos, pero no a cualquier precio. Hoy en día es necesario que los propietarios sean conscientes de la responsabilidad social de sus propiedades.
  • Sociedad: Otro electorado que está surgiendo está compuesto por los organismos legislativos y normativos, la globalización creciente y la formación de bloques comerciales cada vez mayores por todo el mundo han hecho necesarios mayores controles legislativos y reglamentaciones, en especial sobre el medioambiente y riesgos laborales. A esto le llamamos Condiciones Necesarias que hay que cumplir para toda actividad empresarial.
  • Proveedores: También están adquiriendo importancia en la nueva receta organizativa los proveedores;  las organizaciones están aprendiendo poco a poco que sólo una organización puede ser la que produce con el mínimo coste, todas las demás deberán competir sobre la base de un precio ligeramente superior, con un ingrediente adicional de diferenciación; en este caso, la mayoría de las organizaciones ya no podrán limitarse a elegir a los proveedores sobre la base de precio, los proveedores deben ser elegidos sobre la base de otros atributos tales como el plazo de entrega o la calidad. La selección y conservación de proveedores adecuados es actualmente una actividad clave para los directivos y para las organizaciones.
  • Empleados: Los empleados de una organización es el electorado menos valorado; a pesar de las exhortaciones de los autores y de los teóricos de la dirección de empresas, los empleados suelen quedar aislados del proceso de cambio. Mientras que los clientes, los propietarios, los legisladores y los proveedores están alejados de la organización, los empleados están en su corazón. Sus conocimientos y sus expectativas son cada vez mayores, pero siguen siendo infrautilizados en buena medida. En palabras de P. Sadler en su libro Managing Talent, “El éxito a largo plazo de la empresa en la tarea de atraer, conservar, desarrollar, motivar y utilizar a los mejores talentos en su terreno es, probablemente, el factor más importante que determinará su viabilidad comercial a largo plazo”.

Los cinco grupos de electorados influyen de manera importante en las probabilidades de éxito de una empresa. Es cierto que tradicionalmente, se ha considerado a los clientes como el centro de enfoque principal, ya que influyen directamente sobre el rendimiento financiero; pero los otros cuatro electorados también pueden ejercer, y de hecho están ejerciendo más que nunca, una influencia significativa sobre la rentabilidad de la empresa o sobre la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos.

En definitiva, la Receta Organizativa para que una empresa tenga éxito, viene dada por la siguiente ecuación:

Si una organización o empresa deja de satisfacer a algunos de estos Electorados Clave, su destino final a medio plazo es la desaparición.

¿Por qué debe su organización orientarse a los Procesos?

Este es el primer post de una serie centrada en mostrarle por qué debemos orientarnos a los procesos. Esté atento y siga los posts, porque se que seguro van a despejarle las dudas que tiene respeto a este gran cambio que se viene dando ya desde hace algunos años.

De unos años hacia acá, se ha armado mucho revuelo con la gestión por procesos o gestión de los procesos, incluso hasta los sistemas de calidad reclaman una orientación hacia ellos. Entonces, la primera pregunta que se nos viene a la cabeza es: ¿por qué son tan importantes los procesos y debo orientar mi organización hacia ellos?

Actualmente, hay gran multitud de cambios a los que una organización se debe adaptar y en especial a que los ciclos temporales se reducen. Las organizaciones ya no pueden confiar en que un solo producto arroje unos enormes dividendos durante un periodo largo mientras la competencia intenta recuperar el tiempo perdido. Ahora es fácil copiar los productos, y éstos mantienen un carácter de únicos durante un plazo cada vez más corto.

Aquí es donde empiezan a actuar los procesos como armas competitivas más sólidas. Son únicos, propios de una organización determinada, y como tales, es casi imposible copiarlos. Como ejemplo tenemos a Apple, ¿la conoces? Esta empresa saca al mercado productos novedosos y que en algún sentido cambian nuestras vidas, pero al poco de tiempo de lanzar un nuevo producto hay otras muchas empresas que los copian. Entonces la pregunta que nos podemos hacer es: ¿el éxito continuo y sostenible de Apple es debido a sus productos (que por cierto son fantásticos pero discutible si son necesarios) o por el proceso de desarrollo de esos nuevos productos? Creo que la respuesta es clara: el proceso por el cual tiene la capacidad de lanzar nuevos productos geniales que revolucionan nuestras vidas, sin el cual no tendría este éxito tan continuado.

El problema de los procesos es que no resulta fácil comprender y aprovechar toda su singularidad, y la identificación y esquematización de los procesos resulta un trabajo bastante complejo, ya que requiere abrirse paso por el laberinto de la política interna de la organización o empresa y de las fortalezas funcionales. Supone descubrir quién hace qué, dónde, por qué y con qué repercusiones sobre los electorados principales de la organización.

Los procesos no tienen nada de misterioso ni de notablemente original. Todas las organizaciones tienen procesos, y se trata de un concepto que las personas comprenden fácilmente. El problema es que puede que las personas no reconozcan el hecho de que sus actividades forman parte de un proceso.

En el camino de ayudarle a modernizar su organización, le animo a que empiece a orientarse hacia los procesos, le aseguro que el cambio vale la pena, no tenga miedo. ¡Adelante!

En el siguiente post de la serie » ¿Por qué orientarse a los procesos? «, le mostraré qué implica la orientación a los procesos.