Lean Manufacturing: Barreras a superar para su implementación

En general, la aplicación e implementación de Lean Manufacturing suele chocar con las siguientes barreras:

Liderazgo

Una de las principales barreras para la implantación del Lean es la falta de Liderazgo. Es la base que fomenta el desarrollo de las otras barreras. Es necesario para abordar este tema un fuerte liderazgo desde arriba, que normalmente no ocurre, y desarrollar este liderazgo a través de toda la organización. Asociado con este liderazgo hay que asignar recursos, que en muchos casos, los directores, son reacios a afrontar por el incremento de costes. También es necesario que la empresa tenga un Misión, Visión y Objetivos a alcanzar bien definidos para poder avanzar.

Cambio en la forma de pensar

No se trata sólo de cambiar la forma de hacer, sino sobre todo la de pensar. Cambiar la forma de hacer es “fácil”: se define un nuevo proceso, se establece, y se sigue. Pero lo más difícil es conseguir que las personas sigan planteándose cómo hacerlo mejor. Y en ese cómo hacerlo mejor tiene mucho que ver la motivación, que es una de las características de las organizaciones que quieren aplicar el Lean Manufacturing.

Desconfianza (o desconocimiento) por parte de los clientes

Es evidente que el stakeholder más importante para toda organización son sus clientes, puesto que éstos son la fuente de ingresos. En este sentido, una de las barreras de Lean es la imagen equivocada que podemos irradiar hacia ellos: el hecho de querer hablar de mejorar, de eliminar fallos, de aumentar la eficiencia… es un mensaje que puede llevar a pensar que ahora mismo, lo estamos haciendo mal, y por eso necesitamos cambiar. Y no debe ser así. No es lo mismo solucionar un problema, que implantar una mejora. Siempre que hablemos de por qué somos Lean, hagámoslo pensando que los clientes no conocen ese enfoque; por lo tanto, el mensaje debe ser claro sobre optimización y mejora, no sobre ineficiencias y defectos.

Necesidad de aumentar la participación de las personas a todos los niveles

Otro pilar fundamental en el Lean Manufacturing es desarrollar la Mejora Contínua, y está es imposible fomentarla si no participa todo el personal para aprovechar todo el potencial de la organización. Pero esta participación, en muchos casos, no es fácil de llevar a cabo por los prejuicios, creencias y culturas establecidas que dificultan esta nueva manera de actuar. A muchas personas les puede parecer extraño que se le otorgue la misma voz a un principiante que a un arquitecto, cuando se trata de recopilar ideas de mejora, por ejemplo… pero pensemos en el sentido de este principio: quizá una persona nueva en la organización, con otro estilo de pensamiento, que no está familiarizado con la cultura existente, aporta precisamente la visión necesaria para superar problemas que llevan paralizados cierto tiempo. En ningún caso Lean indica que la gestión consista en una democracia: las decisiones no se “votan”, sino que las toman las personas que deben hacerlo en cada puesto y en cada entorno. Pero escuchando a los demás, sin prejuzgar, con la mente abierta y enfoque constructivo.

Necesidad de formación sobre Lean Management

Antes o durante la introducción de cambios, las personas deben saber el por qué de dichos cambios; es más, además de saberlo, deben apoyar la idea. Si deben tomar métricas y participar en reuniones de mejora, lo harán más y mejor si están convencidos de que es por el bien de su organización y de su propio trabajo. Más que formar, quizá deberíamos decir que hay que evangelizar sobre la implantación de nuevas formas de trabajar y enfocar el día a día.

Necesidad de trabajar con datos

Si no podemos medir la evolución de los procesos, entonces no podremos optimizarlos. La implantación de Lean Management no comienza con la introducción de medidas para reducir ineficiencias, sino que comienza preguntando ¿cuál es el estado actual? Y esa pregunta lleva a definir y tomar todas las métricas que se utilizarán posteriormente. Si una organización intenta implantar Lean sin métricas, sólo conseguirá estar incurriendo en un nuevo desperdicio. Es necesario medir para poder mejorar, y es necesario definir para poder medir. Este es un principio fundamental para el desarrollo e implementación del Lean Manufacturing.

Se obliga a utilizar herramientas concretas

A menudo, la decisión de tener una herramienta tecnológica ya está tomada, ya se ha pagado una licencia, y se ha pagado también la curva de aprendizaje de la misma. Es decir, se ha incurrido en un coste… que el enfoque Lean podría demostrar que ha sido un desperdicio. Pero la solución no es incrementar dicho desperdicio, sino al contrario. Y lo que es peor, se toma la herramienta como algo “por sentado”, innegociable, y se deja de prestar atención a las pérdidas que esto ocasiona por la no adecuación de la herramienta a los procesos de la organización.

Este problema se está resolviendo poco a poco con la introducción de nuevas posibilidades tecnológicas como software as a service, es decir, no se paga una licencia por tener una herramienta instalada en los equipos de trabajo de la organización (y la licencia se paga tanto si se usa, como si no), sino que está en la nube, y se paga solamente cuando se utiliza. Esta es una práctica que se está utilizando cada vez más, e incluso el hardware también empieza a gestionarse de la misma manera..