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En un espacio económico dado, lo que grava la competitividad es la multiplicidad de las barreras y frontera internas que se forman en una empresa. Las fronteras producen retrasos en las entregas, favorecen la variedad de normas y reglas, la incomprensión entre culturas, entre lenguas, ya que cada territorio quiere asegurar, dentro de sus fronteras, su autarquía. La nueva dirección es, precisamente, el arte y la forma de suprimir estas fronteras y barreras.
Fronteras entre la empresa y su mercado
Ha pasado ya la época en la que una empresa fabricaba y vendía un producto bajo pretexto que sabía hacerlo y lo había hecho siempre. La empresa autoconvencida, orgullosa de sus procesos, de sus técnicas, de su espíritu de marca, de su glorioso pasado y de sus exactitudes, la empresa endiosada que cree que sus clientes la están esperando, ya no tiene posibilidad de sobrevivir.
En medio de una batalla mundial en la cual los consumidores tienen, en lo sucesivo, el dilema de escoger entre una oferta muy diversificada, es el cliente el que dirige: hay que hacerle entrar de lleno en la empresa para que anime la actividad de todos, de las ventas a la oficina de proyectos; los indicadores de la calidad, los sistemas de vigilancia o los clubes de consumidores son otras tantas formas variadas de levantar la frontera entre la empresa y sus clientes, actuales o potenciales.
Frontera entre la empresa y los otros factores externos
La multiplicación de las alianzas lo demuestra: no se puede ganar en solitario. Sin duda, las OPA son una equivocación: no sólo cuestan siempre muy caras, sino que el personal de la empresa adquirida trabaja lentamente antes de darle su confianza al nuevo propietario y de manifestar ese ardor en el trabajo que es lo único que produce la verdadera competitividad. Por lo tanto, aunque esta práctica es criticable, motivo por el cual los japoneses la evitan, tiene al menos el mérito de recordar que para tener éxito hace falta unirse. La OPA es una especie de matrimonio forzado. Pero se puede mejorar, y todas las mallas reticulares permiten hoy en día varias formas de alianzas entre competidores, entre complementarios, entre los que dan órdenes y los proveedores, con centros técnicos, universidades, etc.
La malla reticular, es decir, la puesta en común de recursos y el establecimiento de relaciones contractuales para hacer más para muchos, se trate de alianzas estratégicas o de contratos para asegurar la calidad, será con seguridad una de las áreas en las que la dirección de empresas será más creativa en este nuevo siglo.
Frontera entre las funciones y los servicios
En una empresa o en una administración, no hay nada más ridículo ni económicamente más costoso que esos servicios o departamentos que funcionan en circuito cerrado como si fueran territorios aislados los unos de los otros. Una cierta concepción ha podido contribuir a esta degradación; estimula al jefe de servicio a considerar que debe optimizar el funcionamiento de sus servicios, lo que es evidentemente una aberración económica: un servicio es para servir, y su eficacia no puede apreciarse más que valorando, en el marco de la propia empresa, el grado de ajuste de los servicios recibidos por el departamento que los utiliza con respecto a los que esperaba que le fueran prestados.
Eliminar las fronteras entre servicios y funciones es precisamente la revolución de la dirección que permite el arranque de la calidad total, gracias a la cual una estructura constituida anatómicamente de servicios verticales, aislados los unos de los otros, funcionará fisiológicamente de forma transversal, manteniendo entre servicios una relación similar a la de los clientes y proveedores. Aquí juega un gran papel la orientación empresarial a los Procesos, que son los que al final generan el valor añadido al cliente.
Frontera entre los niveles de responsabilidad
Enfrentados en el mercado mundial a la necesidad de mejorar constantemente la calidad de las prestaciones bajando siempre sus costes, es decir, hacer constantemente una demostración de creatividad, no nos podemos conformar con obligar al personal a hacer lo que esperamos de él pasando por alto todo lo que nos podría dar por sí mismo. No se puede tolerar que estos hombres y mujeres, que son inteligentes antes de las ocho de la mañana y de nuevo a partir de las cinco de la tarde, se vean reducidos a una función instrumental durante ocho horas al día de su vida de trabajo. La empresa no se puede permitir tan semejante despilfarro. La empresa piramidal constituye un contrasentido económico que no nos podemos permitir.
Según H. Landier, la difusión de la responsabilidad en la empresa multicelular[1] es tan urgente como los medios informáticos, de la telemática a la microinformática, pues no serán totalmente eficaces más que en una organización reticular donde el poder esté muy repartido y donde los centros de decisión estén diseminados de tal manera que estén lo más cerca posible de la base.
Frontera entre personas
El individualismo puede favorecer la creatividad y enriquecer el tejido social si es la afirmación de su libertad o la expresión de su diferencia: las personas autónomas y solidarias son más eficaces que un rebaño de corderos. Cuando el individualismo es sinónimo de defensa de su espacio privado, genera agresividad y soledad, y es el colectivo el que paga las consecuencias. El miedo de ver invadido su terreno particular, el miedo a no ser reconocido, el miedo a no saber qué hacer, a ser competente, el miedo a ser engañado, el miedo al ridículo, el miedo a perder el empleo; todos estos miedos han hecho durante mucho tiempo del asalariado un elemento muy inoperante en muchas partes del globo. Sin embargo, desde hace algunos años, la dirección participativa demuestra que puede eliminar estos miedos y que, aceptando que puede encontrar compañeros en una actividad participada, sabe alcanzar una eficacia mucho mayor.
[1] Tipo de empresa querida y estudiada por Hubert Landier en su obra “L’Entreprise polycellulaire”, París, EME, 1987
Lectura recomendada
Para ampliar conocimientos sobre el tema del presente artículo, recomiendo la siguiente lectura imprescindible para la gestión empresarial actual y futura:
