Eliminar la Burocracia para ser más ágil y tomar decisiones más rápidas

Este es otro punto de suma importancia para conseguir que las decisiones se puedan tomar de manera más rápida en una empresa: eliminar la Burocracia. Este es un requisito esencial para poder llegar a ser una Empresa Adaptable. A mayor burocracia mayor lentitud en la toma de decisiones, esto es una ley comprobada.

Una pregunta que podemos hacernos es la siguiente:

¿Dónde deben tomarse las decisiones para que éstas sean rápidas?

La respuesta es:

Para que las decisiones sean rápidas, deben tomarse lo más cerca posible de la acción real.

Es decir, si es un problema de producción, el responsable de producción es que debe hacer la llamada.

Según T. Peters, la existencia de estructuras organizativas redundantes es una de las principales causas de la lentitud de respuesta de las corporaciones a las nuevas circunstancias; por lo tanto hemos de:

  • Reducir drásticamente los estratos administrativos.
  • Destinar a la mayoría del personal de apoyo (proveniente de contabilidad, personal, compras, etc.) a los distintos frentes, subordinándolos a los jefes de línea locales.
  • Elevar radicalmente el número de no-supervisores en relación al de supervisores (mayor amplitud de control) en primera línea.

Las nutridas capas de ejecutivos, repletas de expertos criticones y enquistadas en los ya excesivos estratos del organigrama empresarial, estrangulan el correcto funcionamiento. Las estructuras por las que hoy nos regimos fueron diseñadas a principios de siglo para controlar operaciones de producción en masa bajo condiciones estables y una tecnología primitiva. Ahora no son más que aparatos perversos y destructores de iniciativas, completamente reñidos con las necesidades competitivas del presente.[1]

Tom Peters indica que Peter Drucker, en su obra Gestión práctica, considera que el número máximo de estratos necesarios para cualquier organización es de siete; pero su libro es de 1954, una época más tranquila y estable. Tom Peters insiste en un máximo de cinco[2] estratos; y dice que este nivel máximo debería aplicarse únicamente a organizaciones de gran complejidad como las empresas multidivisionales. La articulación en tres niveles (supervisor, jefe de departamento y gerente de unidad) debería bastarse para administrar cualquier unidad no compleja (planta de fabricación, centro de operaciones o de distribución).  

 

Una de las principales herramientas para erradicar el problema del absoluto exceso de personal administrativo y de niveles jerárquicos consiste en el traslado a los diversos frentes al personal jerárquico.

La rapidez de respuesta ante el perpetuo torbellino es una de las necesidades competitivas actuales. A su vez, la participación, el compromiso y el reparto general de poderes son la clave de la agilidad organizativa. La cualificación, la formación de equipos, la reducción de estructuras y las nuevas funciones de los cuadros medios ayudan a agilizar la toma de acciones. Sin embargo, no acabar con el laberinto burocrático equivaldría a echar todo el esfuerzo anterior por la borda.

El lamentarse a causa de la burocracia existente constituye una venerable prerrogativa administrativa. Pero el problema de la burocracia ya ha trascendido el terreno de las lamentaciones: es un impedimento para la supervivencia. Las campañas contra la burocracia deben ser prioridad estratégica de primer orden.


burocracia1

Pero los equipos de autogestión, la formación profesional y el cambio radical de estructuras y funciones administrativas no bastan para asegurar el nivel de participación del compromiso de todos en todo; hay que ir más allá:

  • Desburocratizar: reducir y simplificar radicalmente el papeleo y los procedimientos superfluos. El tener una gran cantidad de reglas y normas consiguen que los empleados olviden que una empresa ha de ser creativa y capaz de adaptarse para poder sobrevivir.

  • Dignificar: eliminar en la organización todo rastro de políticas y prácticas amenazantes y degradantes para la dignidad humana.

  • Con vigor y buen ánimo, y con toda la ayuda disponible, coger las riendas del desmantelamiento de las trampas burocráticas.

  • Dirigir la organización de manera horizontal, es decir, insistir en reemplazar la ofuscación vertical por una cooperación horizontal y proactiva de la primera línea en aras de una mayor rapidez.

 

En definitiva, en las organizaciones con miras hacía el futuro y de llegar a ser empresas adaptables, la estructura organizacional ya no es tan importante, ya que el trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los ejecutan. La gente se comunica con quien sea necesario; el control está en las personas que ejecutan y son propietarios del proceso.

 

[1] Los asesores McKinsey & Company realizaron un estudio de 38 sistemas tecnológicos de producción; su conclusión, de acuerdo con Boardroom Reports, fue la siguiente: “El primer paso a dar, en aras de una exitosa emplementación fabril de los nuevos avances, en cuestión de producción radica en la eliminación de todos los
directivos intermedios y los estratos de soporte de servicios que cierran el camino al cambio. Son a menudo estos empleados remunerados, y no los trabajadores por horas de las factorías, los verdaderos obstáculos para el incremento de la productividad.” De manera similar, el Yankee Group, llegó a la conclusión de que las fábricas
del futuro no necesitarán capataces; la tecnología informática proveerá, directamente, al trabajador de primera línea todos los datos requeridos, así como las rutinas para incorporarlos.

[2] Casualmente, este es el número de niveles jerárquicos con que cuenta la Iglesia Católica para conducir un rebaño de 800 millones de fieles. Como señalaran Eli Ginzberg y George Votja en Más allá de la escala humana: las grandes corporaciones en peligro:” Muchos autores especializados en aspectos organizativos han citado a la Iglesia católica como la más venerable de las grandes instituciones occidentales, ya que ha sabido mantener una posición de liderazgo y poder durante más de un milenio y medio. Y una de sus características  organizativas clave ha sido la capacidad para evitar, a pesar de su inmenso volumen, la excesiva estratificación
jerárquica.

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