Software: Gestión Objetivos e Indicadores del Sistema de Calidad en Excel

Espectacular Lanzamiento de un nuevo producto. Se trata de un fenomenal software: “Gestión de los Objetivos e Indicadores del Sistema de Calidad en EXCEL“.

En mis visitas a muchas empresas he visto que fallan o tienen muchos problemas en la tarea de realizar un seguimiento adecuado de los Objetivos e Indicadores. Y este es un punto muy importante que todo tipo de normativa sobre los Sistemas de Calidad requiere. También está muy relacionado con el desarrollo de la Mejora Continua, que es otro punto, muy importante que exigen las normativas sobre los Sistemas de Calidad.

Normalmente muchas empresas realizan una pobre gestión de la Mejora Continua y de los Objetivos e Indicadores, no porque no lo realicen sino porque no tienen una buena sistemática ni ninguna herramienta que pueda ayudarles en esta importante tarea. Tienen varios documentos para poder soportar su seguimiento, lo cual hace dificultoso su control y gestión, y en muchas ocasiones produce un descontrol e incluso, muchas empresas dejan de realizar esta tarea y sólo realizan un esfuerzo importante de actualización cuando tienen cerca una auditoria de una entidad certificadora.

Con nuestro software se puede gestionar la Mejora Continua a través de los Objetivos e Indicadores de una manera integrada, sencilla y fácil de seguir, y se puede utilizar en cualquier tipo de empresa y para cualquier normativa sobre los Sistemas de Calidad.

El software se puede utilizar de forma ilimitada, sin restricciones y viene abierto para que se puedan realizar las modificaciones que se necesiten. 

Entre en el vídeo para ver la presentación de este fenomenal software.

Progrese y avance en la gestión de la Mejora Continua de su Sistema de Calidad y adquiera este fantástico programa en la página de Productos.

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Libro: Lean Manufacturing. Indicadores Clave para Gestionar de Manera Eficiente la Mejora Continua.

Libro: Lean Manufacturing. Indicadores Clave para Gestionar de Manera Eficiente la Mejora Continua.

Lanzamiento del extraordinario libro titulado «Lean Manufacturing. Indicadores Clave para Gestionar de Manera Eficiente la Mejora Continua«.

Uno de los principales objetivos del Lean Manufacturing radica en implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las organizaciones reducir los costos, mejorar los procesos, eliminar los desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de rentabilidad. Para ello el Lean Manufacturing promueve un cambio radical cultural. Este cambio consiste en analizar y medir la eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y “despilfarro”.

Para cumplir con este cometido, es necesario un sistema de medición en cualquier empresa que quiera desarrollar el Lean Manufacturing en sus instalaciones, ya que «si no medimos, no podemos gestionarla«, esto significa que si no tenemos medidas de cómo lo estamos haciendo, muy difícilmente sabremos cómo actuar al respecto.

El sistema de medición de una empresa afecta, de manera importante, al comportamiento de su gente, tanto del interior como del exterior, normalmente actúa como catalizador de las discusiones que podrían haberse dado sin su presencia.

En un entorno tan cambiante y competitivo como el actual, es necesario utilizar sistemas de medición y de gestión, de tal forma, que ayude a la empresa a centrarse en los aspectos fundamentales, importantes y críticos alineados con la estratégica apropiada para aunar los esfuerzos de todos en alcanzar los objetivos establecidos.

Los indicadores de seguimiento o KPI´s son herramientas indispensables para dirigir y gestionar una organización, un equipo o un proceso, por tanto son herramientas que permiten evaluar, diagnosticar, comunicar, informar, motivar y de mejora continua.

Este libro es una guía muy útil y accesible para todas aquellas personas interesadas en desarrollar un sistema de medición para llevar a cabo, de manera eficiente, la Mejora Continua en su organización. En él se detallan los principales indicadores utilizados en las mejores empresas del mundo. El impulso de que se haya desarrollado esta fabulosa guía de indicadores ha sido posible gracias a que muchas personas me lo han pedido debido al gran vacío existente en la utilización de un conjunto de indicadores para el desarrollo del Lean Manufacturing. Existen muchos indicadores definidos por todas partes, pero hasta ahora no existía una guía en los que estuvieran todos juntos para tomarlos como referencia.

El contenido del libro es el siguiente:

  1. Necesidad de Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s) en Entornos Lean.
  2. Principales Indicadores Lean.
    • OEE (Eficiencia Global de los Equipos)
    • TEEP (Rendimiento Efectivo Total de los Equipos)
    • FTT (Calidad a la Primera)
    • DTD (Tiempo de Muelle a Muelle)
    • OTD (Entregas a Tiempo)
    • BTS (Fabricación Según Programa)
    • ITO (Tasa Rotación Inventario)
    • RVA (Ratio Valor Añadido)
    • PPMs (Partes Por Millón de Defectos)
    • FR (Tasa Cumplimiento Entregas)
    • IFA (índice de Frecuencia de Accidentes)
    • MTBF – MTTR (Fiabilidad y Mantenibilidad del Equipo)
  3. Valor y Desperdicio en Entornos Lean
  4. El Ciclo de Mejora Continua

En toda empresa que este desarrollando el Lean Manufacturing como filosofía de trabajo no debería faltar este libro como guía de indicadores y de mejora continua. Para todos los interesados en esta maravillosa guía ya pueden adquirirla en :

Amazon.es   y   Amazon.com

 

 

OEE – Indicador Clave del Lean Manufacturing

OEE – Indicador Clave del Lean Manufacturing

En este artículo vamos a tratar de describir el Indicador Clave utilizado en el Lean Manufacturing, el OEE (Overall Equipment Effectiveness) y se utiliza para medir la Eficacia Global de los Equipos de Producción.

Siguiendo la filosofía de que para gestionar bien y mejorar hay que medir, este Indicador Clave sirve para cuantificar la productividad y eficiencia de los equipos productivos, de tal manera que puede ayudar a identificar y eliminar las posibles deficiencias o despilfarros que se producen en los procesos de fabricación. Es una herramienta muy necesaria para el desarrollo de la Mejora Continua en las empresas.

Algunos de los beneficios de utilizar el OEE son:

  • Mejora el rendimiento de los equipos de producción.
  • Ayuda a mejorar la competitividad de le empresa.
  • Ayuda a descubrir y eliminar los despilfarros ocultos.
  • Aumenta la calidad de los procesos.
  • Los empleados tienen un mejor conocimiento de cómo están realizando el trabajo.

En la siguiente imagen se describen los distintos elementos que componen este importante indicador:

El seguimiento del OEE y de cada uno de los elementos del se realiza en porcentajes, y la descripción de cada uno de ellos es la siguiente:

Disponibilidad: es el cociente entre el Tiempo de Producción y el Tiempo Disponible Planificado. El Tiempo de Producción viene afectado por las diversas paradas no planificadas (pérdidas por paradas), como las averías de máquinas, las esperas, arranques de máquinas, cambios de herramientas, faltas de materiales. Importante a tener en cuenta: muchos caen en el error de no incluir en los tiempos de paradas los cambios de herramientas o formatos, estos tiempos se deben incluir como paradas no planificadas ya que aunque no se pueden eliminar, si se pueden reducir y se deben realizar esfuerzos para que éstos sean mínimos. El 100% en este elemento significa que el proceso ha estado produciendo sin ninguna parada registrada.

Rendimiento: es el cociente entre la cantidad Real de Piezas Producidas y la cantidad Teórica de Piezas que se deberían haber producido según el tiempo de ciclo teórico. Este rendimiento se ve afectado por las pérdidas en la velocidad reducida del tiempo de ciclo por microparadas, desgastes herramientas, materiales de baja calidad e ineficiencias del operario. El 100% en este elemento significa que la producción se ha realizado según el tiempo ciclo teórico.

Calidad: es el cociente entre las Piezas Buenas Fabricadas y el Total de Piezas Fabricadas. Esta parte se ve afectada por las piezas fabricadas defectuosas que no alcanzan el estándar fijado. El 100% en este elemento significa que todas las piezas fabricadas han sido buenas sin ningún tipo de rechazo.

OEE de Clase Mundial

 El OEE es un indicador severo ya que es el producto de los tres componentes indicados, lo cual penaliza bastante el que algún elemento sea bajo. Por ejemplo, si por separado los tres componentes tienen un 90 % lo cual es bastante bueno, el resultado final es un OEE del 72,9%.

Como norma general se dice que una empresa es de clase mundial si tiene un OEE por encima del 85% y cuyos componentes tienen los porcentajes de Disponibilidad 90%, Rendimiento 95% y Calidad 99,9%.

Ejemplo de Cálculo de OEE

Duración del Turno: 8 horas = 480 min.

Descansos Almuerzo: 1 de 30 min. = 30 min.

Paradas:  50 minutos

Capacidad Ideal 60 piezas por minuto

Total de Piezas 20000 piezas

Piezas de Rechazo 500 piezas

De aquí tenemos que:

Tiempo Disponible: 480 – 30 = 450 min.

Tiempo de Producción: 450 – 50 = 400 min.

Producción Teórica: 400 x 60 = 24000 piezas

Piezas Buenas: 20000 – 500 = 19500 piezas

y por lo tanto:

Disponibilidad = 400 / 450 = 88,9%

Rendimiento =  20000 / 24000 = 83,3%

Calidad = 19500 / 20000 = 97,5%

OEE = 0,889 x 0,833 x 0,975 = 72,2%

Eliminar la Burocracia para ser más ágil y tomar decisiones más rápidas

Eliminar la Burocracia para ser más ágil y tomar decisiones más rápidas

Este es otro punto de suma importancia para conseguir que las decisiones se puedan tomar de manera más rápida en una empresa: eliminar la Burocracia. Este es un requisito esencial para poder llegar a ser una Empresa Adaptable. A mayor burocracia mayor lentitud en la toma de decisiones, esto es una ley comprobada.

Una pregunta que podemos hacernos es la siguiente:

¿Dónde deben tomarse las decisiones para que éstas sean rápidas?

La respuesta es:

Para que las decisiones sean rápidas, deben tomarse lo más cerca posible de la acción real.

Es decir, si es un problema de producción, el responsable de producción es que debe hacer la llamada.

Una de las principales herramientas para erradicar el problema del absoluto exceso de personal administrativo y de niveles jerárquicos consiste en el traslado a los diversos frentes al personal jerárquico.

La rapidez de respuesta ante el perpetuo torbellino es una de las necesidades competitivas actuales. A su vez, la participación, el compromiso y el reparto general de poderes son la clave de la agilidad organizativa. La cualificación, la formación de equipos, la reducción de estructuras y las nuevas funciones de los cuadros medios ayudan a agilizar la toma de acciones. Sin embargo, no acabar con el laberinto burocrático equivaldría a echar todo el esfuerzo anterior por la borda.

El lamentarse a causa de la burocracia existente constituye una venerable prerrogativa administrativa. Pero el problema de la burocracia ya ha trascendido el terreno de las lamentaciones: es un impedimento para la supervivencia. Las campañas contra la burocracia deben ser prioridad estratégica de primer orden.burocracia1

Pero los equipos de autogestión, la formación profesional y el cambio radical de estructuras y funciones administrativas no bastan para asegurar el nivel de participación del compromiso de todos en todo; hay que ir más allá:

  • Desburocratizar: reducir y simplificar radicalmente el papeleo y los procedimientos superfluos. El tener una gran cantidad de reglas y normas consiguen que los empleados olviden que una empresa ha de ser creativa y capaz de adaptarse para poder sobrevivir.

  • Dignificar: eliminar en la organización todo rastro de políticas y prácticas amenazantes y degradantes para la dignidad humana.

  • Con vigor y buen ánimo, y con toda la ayuda disponible, coger las riendas del desmantelamiento de las trampas burocráticas.

  • Dirigir la organización de manera horizontal, es decir, insistir en reemplazar la ofuscación vertical por una cooperación horizontal y proactiva de la primera línea en aras de una mayor rapidez.

En definitiva, en las organizaciones con miras hacía el futuro y de llegar a ser empresas adaptables, la estructura organizacional ya no es tan importante, ya que el trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los ejecutan. La gente se comunica con quien sea necesario; el control está en las personas que ejecutan y son propietarios del proceso.

La Brecha de la Pasión

La Brecha de la Pasión

Vivimos en una sociedad en la que estamos sometidos a muchas presiones y reglas, por ello, la mayoría de nosotros sufre una brecha entre lo que hacemos y lo que nos gustaría hacer, entre el trabajo que realizamos y nuestra pasión.

  • ¿Por qué los grupos de senderismo, de ciclistas, de motoristas, de aficionados a cualquier deporte, de religiosos, musicales, etc. tienen un alto grado de compromiso pero las empresas deben realizar un gran esfuerzo para motivar, educar y retener a sus empleados para que rindan adecuadamente y traten bien a los clientes?

  • ¿Y por qué esas mismas personas aburridas y amargadas en sus puestos de trabajo abandonan la oficina y luego vuelven a casa y se transforman en alegres, activos y fervientes creyentes en los distintos grupos en los que participan?

  • ¿Tal vez la vocación es difícil de reconciliar con el trabajo de oficina?

  • ¿O atraen los trabajos de ocho a cinco a las personas que no sienten vocación?

  • ¿La mayoría de las personas realizan trabajos insatisfactorios, lejos de sus intereses y motivaciones?

  • ¿Tal vez es muy poco realista esperar que los sistemas modernos de gestión empresarial y de producción sean compatibles con la emoción por el trabajo?

  • ¿Nos estamos engañando cuando creemos que todos los empleados se levantarán entusiasmados cada mañana emocionados por lo que les espera en el trabajo que están realizando?

Son muchas las empresas que buscan pasión en sus empleados, que describen a su gente como una familia feliz que está encantada de llevarse los problemas y necesidades de la empresa y/o de los clientes a su casa. Pero la realidad es muy distinta y se parece más a que la mayoría que tienen sus trabajos en oficinas y fábricas no sienten mucha emoción sobre el trabajo que están realizando. Sencillamente necesitan un trabajo para poder mantener a su familia y a ellos mismos con la intención que su familia sí pueda seguir su auténtica pasión o vocación.

La pregunta del millón, ¿es una pérdida de tiempo tratar con estas personas? Yo pienso que no, porque todos tenemos un talento que vale la pena intentar sacarlo. La sociedad tendría que hacer esfuerzos para ayudar a que las personas descubrieran sus talentos y que sus ocupaciones estuvieran alineadas con esos talentos, en caso contrario es una gran pérdida para todos. Si cada uno de nosotros sacáramos todo nuestro potencial, todos nos beneficiaríamos.

trabajador-felizSi esperamos que la sociedad ponga remedio a este dilema, podemos esperar sentados porque no lo está poniendo nada fácil. Cada uno de nosotros debe hacer ese esfuerzo individual de descubrimiento, y la empresa debería ayudar en ese camino. Si una empresa consigue tener empleados alineados con sus pasiones y vocaciones, puede dar un gran salto para obtener más beneficios para la sociedad y crear un entorno más humano y democrático.

Lo contrario de lo que estoy sugiriendo es el control. El control ha impregnado toda nuestra vida, y por supuesto la de las empresas, con la falsa ilusión de que con él hay un clima de más seguridad y orden. El control parece más de tiempos pasados y de carceleros. Vuelvo a insistir, hay que realizar esfuerzos para desarrollar el talento de las personas, y apartar el control excesivo que hay en nuestras vidas, y en especial el que nos encontramos en los lugares de trabajo de las empresas.

Yo prefiero, como supongo que a muchas personas, cambiar el ¡Por Dios, es lunes! por el ¡Fantástico, es lunes!, otro día para poder avanzar hacia el desarrollo de mi pasión, mi vocación y mis talentos.

 

¿Por qué dedicarse al mismo trabajo año tras año, si éste no te emociona y no está alineado con tu vocación, con tus pasiones?

Te animo a que te atrevas a ir por el camino del descubrimiento de tus talentos, de tu vocación y pasión con el fin de que puedas vivir una vida que valga la pena, y de paso contribuirás a mejorar el entorno que te rodea y a la sociedad, que falta le hace.

En nuestra magnífica colección de Cosas poderosas para poder vivir una vida que valga la pena, en el área del Desarrollo Personal y Profesional, puedes tener una gran ayuda para poder conseguir una vida más alineada con tus pasiones y tu vocación y de esta manera eliminar y/o reducir la brecha de la Pasión. Al final nuestro trabajo aquí es descubrir nuestra vocación y/o pasión y vivir según ella, todo lo demás nos aparta de nuestro verdadero camino.

Reglas para tomar decisiones rápidas en su empresa

Reglas para tomar decisiones rápidas en su empresa

En este artículo vamos a ver uno de los métodos utilizados en las empresas más rápidas del mundo para tomar decisiones rápidas: Establecer unas Reglas o Principios de actuación para tomar decisiones rápidas.

Inicialmente, las empresas tenían una declaración de misión, que es un documento de una página lleno de cosas en las que se intenta describir el por qué de la existencia de la empresa. Estas declaraciones de misión pasan rápidamente al olvido. Después llegó la moda de que las empresas necesitaban una visión, pero en el 95% de los casos tampoco significó cambio alguno, era un ejercicio tonto y que servía para complacer a los mandamases. En la actualidad lo que está de moda es la declaración de una serie de valores de comportamiento de la empresa. Otra pérdida de tiempo. Se dedican meses, ejecutivos y muchas reuniones para establecer la lista, se enmarca y se cuelga. También, en la mayoría de los casos no pasará nada diferente.

Muchas de estas declaraciones fallan porque se establecen y luego no se cumplen, por lo tanto caen en el olvido. Si se predica con algo, en especial la dirección de la empresa, hay que actuar con el ejemplo.

Las empresas rápidas, que mantienen el impulso y la velocidad, tienen unos principios guía que les ayudan a tomar decisiones rápidas. Cuando una empresa decide por la opción de unos principios prácticos y realistas, el proceso de toma de decisiones se vuelve rápido como el rayo porque, ante una actuación, sólo tienen que responder a la pregunta de ¿encaja con nuestros principios?

Si en su empresa no existen unos principios guía para poder tomar decisiones rápidas, éstas se tomaran siguiendo una de estas formas:

1. Por intuición: en este caso la suerte de la empresa depende de si su líder sea intuitivo o no. Si tiene la suerte de contar con un líder carismático y con buenas decisiones, la empresa se resentirá cuando éste ya no esté en la empresa.
2. Eligiendo una táctica, la que sea. Si no existen principios, cualquier cosa que se haga vale para alcanzar el objetivo. Claro, y este caso, pueden existir infinidad de tácticas y por lo tanto infinidad de caminos por los que uno se puede perder.
3. Qué gano yo en todo esto. Si no hay nada establecido, es normal que la gente que vaya a tomar las decisiones se pregunte ¿qué voy a ganar yo con esto?, en lugar de preguntar ¿qué va a ganar la empresa con esto?

Preguntas que nos podemos formular para el establecimiento de los principios guía:

¿De dónde salen los principios guía? La respuesta: lo ideal es que deben provenir de la dirección, responsables áreas o propietarios con las ideas bien claras de que necesitan una herramienta para tomar decisiones rápidas. Pero también es necesario conseguir la aportación de quienes les rodean para involucrarlos en la creación de estos princi-pios.
¿Cómo se respetan los principios guía? Como cualquier cosa que se implante en una empresa, para que funcionen primero la dirección debe tomar decisiones que respe-ten los principios establecidos, dando ejemplo. Así se alentará a todos a actuar de la misma manera.
¿Qué pasa si uno no está de acuerdo con estos principios? En este caso una persona tiene tres opciones: luchar para cambiarlos, aguantarse e irse.

Cualquier empresa, que desea crear un entorno donde las personas piensen con rapidez y actúen según el máximo interés de la empresa, debe:

• Establecer y promover un grupo de principios que sirvan de guía.
• Tomar las decisiones siguiendo con coherencia estos principios establecidos.
• Asegurarse que todos los integrantes de la empresa conozcan estos principios.
• Revisar, actualizar y discutir estos principios con regularidad.
• Reconocer y recompensar públicamente a los que tomen decisiones siguiendo estos principios y se obtengan beneficios para la empresa.
• Apartar o despedir, si es necesario, a las personas que constantemente violen estos principios para tomar decisiones.

Como ejemplo aquí están algunos principios, que ya tenía a finales de los noventa, una de las empresas más rápidas del mundo, Schwab:

• ¿Es justo y responde a nuestros clientes?
• ¿Merecerá la confianza de nuestros clientes y ellos confiarán en nosotros?
• ¿Creará y alimentará un espíritu de innovación?
• ¿Reinventará el negocio?
• ¿Respeta a nuestros compañeros de trabajo y al espíritu del trabajo en equipo?
• ¿La tecnología será nuestra?
• ¿Estamos intentando sin descanso mejorar lo que hacemos y la forma en que lo hacemos?
• ¿Potencia a la marca en la creación de confianza?

¿Desea que su empresa sea más rápida? Aquí ya ha dejado unas pautas para hacer que su empresa sea más rápida, ahora le toca a usted ponerlas en práctica.

Extraordinaria novedad: La Empresa Adaptable en soporte papel

Después de muchas peticiones, y de un largo camino, ya está disponible, en soporte papel, el extraordinario libro La Empresa Adaptable. Arquitectura organizativa para los nuevos tiempos.

Está disponible en la página de Productos. o directamente en:

Amazon.es

Amazon.com

Createspace.com

Actualmente, estamos sometidos a un proceso de cambios y transformaciones, mediante el cual las empresas se ven inmersas en grandes problemas de adaptación, principalmente, debido a que sus estructuras están diseñadas para épocas en las que los cambios eran lentos y escasos. Para hacer frente a estos cambios del entorno, parece necesario que una empresa diseñe una estructura y se desarrolle en torno a ella. Dicha estructura debe ser capaz de adaptarse rápidamente a las distintas transformaciones del mercado, como opción de sostenibilidad.

Los cambios en la empresa suponen nuevos sistemas de información, nuevas políticas de recursos humanos y diferentes y nuevas estructuras organizativas. En este sentido, la nueva organización debe volcarse en el seguimiento del producto en todo el proceso, desde quien diseña hasta quien lo produce o vende.

Este tipo de estructura dinámica, la Empresa Adaptable (Estructura de Respuesta Rápida (ERR)), será el marco de referencia para que la empresa se relacione de manera óptima con su entorno. La Empresa Adaptable (ERR) es un modelo de estructura de empresa que ayuda a conseguir flexibilidad y capacidad de respuesta ante la demanda de los clientes y los cambios del entorno. Las características generales que debe cumplir son:

  • Adaptable a los Cambios del Entorno.
  • Permite trabajar cerca del Cliente.
  • Gestión a través de los Procesos Principales.
  • Ayuda a la Creatividad e Innovación.

Está disponible en la página de Productos.

ContraPortada200La organización con capa­cidad de reacción no sólo busca situar al cliente en el centro de la empresa, sino que diseña todos sus siste­mas y procesos con el objeti­vo primario de mejorar la velocidad de respuesta y la fiabilidad de esa respuesta. Las organizaciones tradicio­nales se han vuelto pesadas con numerosas capas direc­ti­vas y de burocracia. Estas compañías tienen pocas pro­babilidades de seguir siendo competitivas en el nuevo mer­cado. En este marco, tam­poco es suficiente confiar en la rees­tructuración de la or­ganiza­ción mediante extirpar capas directivas, es decir aplanan­do el orga­nigrama organiza­tivo, si esta elimina­ción de capas superfluas no se ve acompañada por un cam­bio equivalente en las redes y sistemas que entre­gan servicio al cliente.

En el mundo en que vivimos, todos somos clientes. Las deficiencias de calidad y de servicio saltan a la vista en muchas empresas con las que nos encontramos en nuestro camino. No solamente padecen los clientes externos; internamente, las organizaciones mantienen la tendencia a los señoríos feudales y a los silos funcionales. Es frecuente  que las divisiones, las funciones y los departamentos no se comuniquen, o que siguen existiendo alegremente en sus respectivos mundos que ellos mismos se han creado.

Un servicio de calidad al cliente requiere del soporte de un tipo de estructura completamen­te distinta a la que estamos acostumbra­dos. La mayoría de las organizaciones de hoy están básicamente estructu­radas siguien­do el modelo de producción en masa de comienzos de siglo. La organización de hoy que quiera estar cerca de sus clientes y sus mercados necesita un rediseño organizativo que facilite y promueva la flexibilidad, la multifuncionalidad y una mayor partici­pación de sus empleados.

Está disponible en la página de Productos.

El contenido del libro es el siguiente:

1- Introducción y planteamiento general  11

2- Problemática actual y tipologías estructurales   23

3- La dinámica del cambio en las empresas     73

4- Factores clave de diseño de la Empresa Adaptable (ERR)  117

5- Características de la Empresa Adaptable (ERR)   167

6- Estructuración en torno a las Combinaciones producto / mercado    201

7- Estructuración en torno a los Procesos Clave orientados al cliente    223

8- Modelo resultante de la Empresa Adaptable (ERR)     293

9- Caso de Estudio   337

10- Bibliografia de referencia

Si te ha gustado, estaré muy agradecido si le das un me gusta, lo compartes o dejas un comentario. Muchas gracias.

El Modelo Resultante de la Empresa Adaptable

Ya está listo el último manual de la serie de desarrollo organizativo y empresarial dedicada a la Empresa Adaptable: 7 Modelo resultante de la Empresa Adaptable (ERR). Caso de Estudio. Podéis encontrarlo en la sección de Productos.

La estructura de la Empresa Adaptable es muy horizontal, porque las decisiones las toman los equipos directamente conectados con el cliente, o los que realizan la actividad; pero aquí están juntas las actividades de un mismo proceso, con lo cual se puede satisfacer mejor al cliente y potenciar su resultado. El proceso en su conjunto tiene un objetivo definido. En la estructura funcional se ponen objetivos funcionales con lo que puede haber disparidad para alcanzar el objetivo final de la empresa.

En la Empresa Adaptable, gestionada a través de procesos principales, en vez de haber encargados de departamentos, lo que hay son propietarios del proceso o directores del proceso, los cuales tienen la responsabilidad  de potenciar al máximo el valor del cliente. Esto anima a las empresas que realizan sus actividades en entornos inestables a buscar resultados de entorno, en vez de crear estructuras verticales y jerárquicas, en las  que innumerables funciones optimizan los subprocesos de los que son responsables, pero que con frecuencia son inoperantes, crean conflicto en los puntos de conexión e insuficientes respuestas a los cambios registrados en el mercado.

La estructura de la Empresa Adaptable divide la empresa en unidades (equipos) tan pequeñas y autónomas como sea posible; organiza la empresa alrededor de los procesos principales, poniendo al frente de ellos a los directivos, como propietarios del proceso, capaces de potenciar el valor del cliente; se pueden crear estructuras de matriz que permita a una empresa ser responsable de los mercados locales y aprovechar las ventajas que ofrecen las tecnologías centrales y/o economías de escala y de alcance.

En general, la estructura de la Empresa Adaptable forma equipos o estructuras de matriz (red) para que la empresa pueda responder a un cambio rápido del entorno y para aumentar la eficacia emprendedora.

En este manual, también se encuentra un apartado dedicado a un Caso de Estudio, en el que se analiza la aplicación de la Empresa Adaptable a una empresa auxiliar del automóvil, dedicada a la inyección, pintura y montaje de piezas para el automóvil.

El índice de lo que se encuentra en este manual es:

  1. Características generales de la nueva estructura.
  2. La empresa como un sistema adaptable.     
  3. Componentes de la nueva estructura ERR.
  4. Componente principal de la Empresa Adaptable (ERR).
  5. Gestión de los procesos principales.
  6. Formación de unidades.
  7. Conclusiones finales al modelo.
  8. Caso de Estudio.

 

 Es hora de ponerse en marcha, es hora de la adaptación.

 

¿Necesita alinear y enfocar su empresa para alcanzar los objetivos? Nuevo servicio de Cuadro de Mando Integral

Nuevo y sorprendente servicio de Cuadro de Mando Integral. El objetivo de este nuevo exclusivo servicio es el de ayudar a las empresas a que puedan resolver las siguientes preguntas y problemas en los que están actualmente inmersos:

 

¿Necesita que su empresa esté enfocada en lo que realmente importa?

¿Necesita más coordinación entre todas las áreas de su empresa?

¿Necesita establecer unas prioridades claras a toda su empresa?

¿Necesita establecer una estrategia clara y definida para su empresa?

¿Necesita saber cómo poner en marcha la estrategia en su empresa?

¿Necesita hacer que la estrategia de su empresa sea una tarea de todos?

¿Necesita tener claros unos objetivos en su empresa?

¿Necesita que toda su empresa esté alineada para conseguir los objetivos establecidos?

 

El Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta que va a permitir a su empresa implementar su Estrategia, usando Medibles para Comunicarse, Enfocarse y Alinearse para conseguir un objetivo común. Además puede ser utilizada en cualquier tipo de organización, sea del tipo que sea.

Con la implantación del Cuadro de Mando Integral los beneficios a obtener en su empresa son:

 

  • Traducir la Estrategia de su empresa a términos operativos.

  • Alinear toda su empresa con la Estrategia.

  • Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

  • Hacer de la Estrategia un proceso continuo.

  • Movilizar el cambio mediante el Liderazgo de los directivos.

  • Aclarar la puesta en marcha de la Estrategia.

  • Ayuda a comprender la Estrategia.

  • Servir como herramienta de Comunicación, Incentivo y Motivación.

  • Da enfoque a la organización.

  • Establece Prioridades de actuación.

  • Mejora la Coordinación.

 

Saber más acerca de este servicio

 

Es el momento de actuar, es el momento de avanzar para alcanzar los objetivos y metas establecidos.

Cómo mejorar el flujo de materiales: Lean Manufacturing

Debido a que muchas personas han pedido que el ebook «Lean Manufacturing: Claves para mejorar el flujo de materiales» saliese a la luz en formato papel, me es grato comunicar que ya está disponible en Amazon para todos aquellos que deseen tenerlo. Para acceder a él hay que ir a amazon y buscarlo por el título o por mi nombre. También puedes acceder directamente através de estos tres enlaces:

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En este libro se enseñan las claves básicas y esenciales que utiliza el Lean Manufacturing para poder mejorar el flujo de materiales. En este magnífico libro aprenderá y conocerá unos conceptos y claves sencillas para poder mejorar el flujo de materiales en su empresa y sentar las bases para crear un entorno de funcionamiento Lean.

El entorno, los métodos de trabajo, los equipos, la organización, las restricciones y la cultura de una empresa parecen haber alcanzado un nivel alto de complejidad. La empresa, con su objetivo de vivir y prosperar, debe saber responder a las expectativas del mercado, fabricar los productos que los clientes desean en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción, son poco eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad, en un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas.

El índice de lo que hay en este libro para crear entornos de Lean Manufacturing es el siguiente:

  1. 1. Introducción: Hacer frente a la optimización del flujo de materiales.
  2. 2. La Logística de Aprovisionamiento.

            2.1. Introducción.

            2.2. Problemática de la relación con proveedores.

            2.3. El nuevo enfoque a adoptar.

                        2.3.1. Vínculos con los proveedores.

                        2.3.2. Cooperación y confianza para asegurar la competitividad.

                        2.3.3. Varios proveedores o un solo proveedor.

                        2.3.4. Contratos a corto plazo o a largo plazo.

                        2.3.5. Proveedores locales o lejanos.

                        2.3.6. Implantación de los vínculos con los proveedores.

  1. 3. La Logística de Producción.

            3.1. Introducción.

            3.2. Simplicidad.

            3.3. Flexibilidad.

            3.4. Automatización y elementos aportados.

                        3.4.1. Almacenes.

                        3.4.2. Transporte y manutención.  

                        3.4.3. Vehículos guiados automáticamente.

                        3.4.4. Manipulación de piezas y herramientas.

                        3.4.5. Identificación de materiales.

            3.5. Mejora de los procesos.

                        3.5.1. Introducción

                        3.5.2. Reducción de los recorridos y simplificación  de los flujos.

                        3.5.3. El cambio rápido de herramientas.

                        3.5.4. Eliminación de los riesgos aleatorios.

                                   3.5.4.1. Fiabilidad de las máquinas. Manteni­mien­to.

                                   3.5.4.2. Calidad.

            3.6. Mejoras en el control.

                        3.6.1. Introducción

                        3.6.2. Sistemas de control. Kanban

            3.7. Implicación y motivación del Personal.

  1. Conclusiones.

 

Si lo desea puede entrar en el siguiente vídeo para ver en su interior.

Póngase en marcha y no retrase más el optimizar los recursos de su empresa y hacerla más competitiva.